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    高级版二肖中特:为何要创造一个DDO的组织?

    03-11 13:48:24

    去年我跟滴滴的高管一起去了一次日本,学到日本餐厅很讲究的“一期一会”:不管未来怎么样,每一次要把客人当成是只见一次、只来一次。这当然跟中国人的想法不一样,中国人觉得你只来一次,我就把你宰一刀。但是日本人一定是把服务做得超一流,让你有难忘的印象。

    我曾经做了衣食住行四个行业,后自己创业,在跨国企业、国内的企业,又做顾问公司的负责人,又做大学老师,所以也算跨界的一个例子。

    跨界会有很多场景的不一样,所以场景的丰富性还是令人感到享受的。

    不同的行业、不同的类型、不同的发展阶段可能是不一样的,但是有没一些共性的地方呢?以我对组织中人的观察,不管这个人来自什么行业背景,基本上是差不多的:

    第一、安全感。现在很多人都没有太多安全感。加入一家新的公司常常是没有安全感的。有一些组织、领导者也利用了人没有安全感的特点,没有安全感就让人会听老板的话拼命干活。

    那么,有安全感的人能为组织贡献更多的价值还是没有安全感的人呢?

    其实阶段不同是不一样的。但是没有安全感,常?;嵊幸恢直硐?,叫印象管理。印象管理是指做很多事情是为了抵抗安全感的缺乏。所以在这个过程中,会做很多事情让老板知道,而做错了事情则不希望别人知道。希望拼命地掩盖自己所犯的错误或者自己的弱点,这是缺乏安全感的人通常的表现,很难示弱。示弱是一个人到高级的阶段或者一个高级的领导者领导力的表现,人有时候不是全能的,就是要示弱。

    第二,渴望被赞美,这也是人的共性。很多数据表明从高层、中层到基层都极度渴望被老板赞扬。其实我们抱怨自己的老板不赞扬我们,同时我们也不给自己的下属点赞。 

    还有一个就是人比人,真的气死人。我们习惯于去跟人家比,跟别人比也产生了巨大的不安全感。最近我跟一位高管谈到他每个月的焦虑时,发现最重要的原因还是跟别人比。此位高管表示:我做的事情,每两个礼拜盘点一下,也不知道做得好不好,而某某高管做的事情很容易被老板看到,很容易量化。

    01

    有一家非常有名,算是比较前列的公司,每天都有排名,每周都有排名,每个月还有排名。我测了一下他们员工在情绪方面的反应,发现他们在工作和生活领域都有非常负面的情绪,在工作领域第一大的负面情绪反应就是恐惧。

    你可以想象一个笼罩在恐惧下的中高管群体有多么可怕,很难有创造性。当然有很多组织创造了各种“人比人”的过程,比如在绩效里面强制分布,或者有的公司业绩好的坐在前排,业绩差的坐在后排,这种行为也非常恶劣。

    我们在多家公司的中高管当中做生活和事业的双重压力测量时,发现在家庭生活当中,负面情绪情感最高的是内疚,这可以理解,很多人没有太多的时间去关注家庭,产生很强烈的内疚感。这种内疚感如果维持时间长也会对健康有很大的影响。

    另外一个是愤怒,我就不理解了。为什么会在家庭当中愤怒?家本来应该是一个快乐、喜悦、平静、宁静、爱的源泉,为什么有愤怒呢?

    我发现很多愤怒是来自于孩子,因为现在老师要求父母教孩子英文、数学,教的过程要拍下来,传给老师。有一位高管父亲教了大概9、10岁的儿子3个多小时,最后只能是勃然大怒地把儿子骂得狗血淋头。没办法,老师要求要教。

    还有大部分人的愤怒对象被蒙在鼓里,我以前做顾问不到二十年时间里,常常要去做访谈,跟很多高管团队谈过,其实很多人对一把手有很多抱怨和负面的反馈,很少有人跟我说对老板完全满意的。如果对老板完全满意,你的钱应该少拿一点,因为幸福感太高了。跟一把手聊的时候,会发现那些一把手根本没有知觉。他们真的不知道他们的下属是怎么看待他们的。但是很多时候一把手也有难言之隐,他常?;峋醯谜飧龈弊懿谜娴牟恍?,个人能力很强,但是团队合作搞不定。这个副总在外面演讲太多,好像公司不重要等非常多负面的看法。

    这个过程有非常多的老板也被蒙在鼓里,很多人都不知道,因为没有一个系统性的方式沟通,大家也都很客气。很多时候大家都怕伤了对方的自尊心。

    所以组织里有太多的人被蒙在鼓里的情况,而没有办法知道怎么样真正地成长,因为你没有早晨的叫醒服务,这是很要命的事情。这也造成了很多人在组织当中自己不知道自己是谁。

    02

    我最近看到两本非常喜欢的书,一本叫《原则》,这本书是一个业务领导人写的,但是写的东西从人、团队、组织、领导力、文化等方面非常深刻,是非常实用的一本书。另外一本书是哈佛教育系的一个教授写的,就是今天这个主题,叫《DDO的组织》。

    在讲所谓的DDO组织之前跟大家分享一下:中国仁义会讲修身齐家治国平天下,但是前面还有很多字:格物、致知、诚意、正心,然后才是修身、齐家、治国、平天下。

    内心要做到言行一致,大家想一想不装容不容易?不容易。很多人都是装的,都是有假面具,不一定是你坏,而是你有很多原因、很多正当的理由是装的。中国人讲诚意就是“不装”的、非常高的绝对价值观和要求了。作为现代中国人,我走过这么多的组织,觉得这件事情好像不太容易做到。但是我欣喜地发现有一些美国人、美国公司或有一定规模的成功公司,是用这种理念来经营他们的组织的。

    我希望在未来的一段时间里面,花一点时间在中国跟大家一起推动多一点中国的组织、中国的公司可以变成DDO的组织。DDO的组织总体来说是非常理想化的,不管怎么说,看了这本书之后,还是激起我内心一定的理想主义。

    这本书的一句话“Deliberately Developmental Organization”,就是刻意地培养人的组织??桃獾绞裁闯潭饶??总体来说有几个东西。

    两个点——

    第一个:相信成长思维,成年人是可以被发展的,不要说这个人没救了。很多组织当中的人都觉得这些人、这几个人没希望了。

    第二个:弱点是潜在的资产、错误是机会。我们都可以理解,错误、缺点、失败是成功之母,中国人早就这么说了。但是不是那么简单的,这本书一开始就说组织当中绝大部分的人同时在打第二份工,第二份工不是说到组织外部赚第二份工资。组织当中很多人做第二份工是要掩盖他们的弱点,为了让他们在组织当中看起来不错,人家觉得他能干、能成事,是一个好的高管或者中级管理者。

    组织当中有太多人每天做的事情中有非常多部分是掩盖自己弱点的。当他们犯错误的时候,他们极尽全力要把错误和弱点掩盖起来。

    03

    一定要真正刻意地去发展人、培养人,很多公司是做得非常极致的:

    桥水公司追求透明度,追求到几乎令人毛骨悚然的地步。他们把绝大部分的会议全程录音,员工都可以听录音。当然讨论谁的薪酬这个不开放。大部分讨论的问题、管理的问题、业务的问题全部开放,任何一个人都可以听。

    信息高度透明,老板开会的时候讲一套,老板不在的时候讲另外一套的情况会大大地减少,也会造成不装的行为大大提升。不要装,你在这个会上是这样想、这样说的,在另外一个会上也要这样想、这样说。因为很多人在老板在的时候说跨部门合作没有问题,肯定会大力配合。在另外的场合就找出很多理由。

    我发现每一个组织当中都有人抱怨不合作,跨部门协同不好的。但是没有人公开讲的,都是拿出冠冕堂皇的理由:现在做这个事情我们能力、资源不够等等。跟你一说之后,你开始同情他了,“资源这么缺,我来帮你一下吧”。组织中常常出现这样的情况,所以这是它的好处。

    有一个小圆点APP,随时随地在任何一个时间,一有互动的情况下,一有观察的机会就可以给人反馈。比如我今天在一个内部会议上讲了一大堆东西,大家可以马上用这个APP给我反馈。而且不只是给我看,所有人可以看得到,这变成对每一个人都造成非常大的压力。比如我们在一起开会的时候,马上会收到很多人给你的反馈,而且这个反馈老板、同事、下级都会看到。这个压力会使人自尊受到极度的打击,你可以想象他的压力有多大,而且这个压力还不是老板把他关起门来骂一顿这么简单。

    有多少人不是玻璃心,做得不是特别好就可能承受铺天盖地的群众性的反馈,而且让全员都看到,一个事情做砸了,逃不过去的。这样的方式有多少人会做?不做是什么原因?是因为没有胆量做。

    比如有一天,一个CEO收到了反馈,说对某一位高管,没有把他及时干掉,没有及时地解决这些问题等等?;褂幸桓銮潘奈侍獾?。犯了错,出了问题一定要写下来,不能掩盖,如果掩盖一定会被炒鱿鱼。写下来分析整理,说这个事情到底是怎么发生的,还有悔过自新的机会。他们会发现其实在组织当中出问题,事情没做好,项目没做成功等是非常多的。但是没有变成组织的学习、相关人士的学习和整个团队的学习,这些事情的全部学费就白花了,这是非常要命的。

    棒球卡是很有意思的,把每一位的优缺点都写出来,而且向全员开放。所以你在这个公司中无所遁形,有什么弱点、优点全部写下来。每一个人有一张棒球卡。你要看你的同事,比如在一个会议中第一次见到一个同事,你以前不认识他,不知道他的来历,可以马上在系统中查这个人的优缺点。

    以其中一位员工为例,他现在技能、知识基本上可以跟岗位相匹配,他还是比较有决心的一个人。他可以进行很现实的思考,能够管理时间,有自我约束的能力。但是他的抽象、归纳、概括的能力是不够的,他看到多重可能性的能力是不够的,把人岗进行匹配的能力是不够的,逻辑思维的能力也是不够的。他还有一个问题就是自我测量、自我评估的能力也是有问题的。这个写出来是很大的一个面子问题,如果是你,你可能想撤了算了,去另外一家公司反而更好。

    所以有的时候在这样的组织当中确实不容易混下去,因为所有你的优缺点都暴露出来了。他们还要做日报,每天做反思,分享痛点和产生的洞见。我以为只有中国的民营企业做这样的事情,后来发现美国比较领先的公司也这样做,我就觉得比较有意思。

    Ray Dalio说你是担心你的面子,还是担心你的成长速度不够快。在他们这样的系统下面,说实话人的面子受到很大的挑战,如果是玻璃心,如果自尊心非常强,可能就生存不下去。但是Ray Dalio也说如果大家都能以包容之心互相知道彼此之间的优缺点,愿意伸出手来帮助另外的同事提升他的弱点,公司不是就变成一个真正的刻意发展人的组织了吗?这是非常有意思的看法,当然不是那么容易做到。

    对话伙伴是很有意思的,每天早晨公司都请一顿早餐,然后你要在公司里面找到对话伙伴,大家聊20分钟。这20分钟的时间里互相吐槽、打气,把工作中的不顺利、家里的不顺利通过这样的方式宣泄掉,这是非常有意思的做法。

    他们每周再把四组这样的对话伙伴连接起来,一起通过引导者沟通在这一周里面有什么痛苦、有什么挑战,有什么样学到的洞见,大家来分享。

    04

    整体来说DDO的组织,从我这个角度来看:

    第一,高层真的要有信念以及身体力行,一定要帮助人成长,并且确实从心底里认识到人是可以成长的。所以这些公司跟一般的公司不太一样的地方,是认为招聘很重要,但是发展人更重要,这是非常不一样的理念。

    第二,透明、致力成长,相互信赖、反馈丰富的文化。

    第三,触动你的灵魂、你的内心,让你洗洗澡、出出汗,还有红红脸等。

    一句话,你是怎么学习的,你是怎么成长的,定义、界定了你是怎么过日子、怎么过人生的。

    本文选自北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任陈玮在2018年11月份乌镇HRTED 2018首席人力官领袖峰会的发言
    转自价值中国网,文 / 陈玮

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